Por Diego Patricio Cazorla

Los líderes de finanzas tienden más y más a convertirse en líderes de sus empresas. De ninguna manera esto implica que los CFOs, controllers o VPs de Finanzas estén tomando el liderazgo empresarial de forma masiva, pero cada vez más se los busca y retribuye por ésas capacidades de liderazgo estratégico y táctico.

A menudo escuchamos que las empresas necesitan “un CFO estratégico”, es decir, alguien con capacidad de liderazgo ya sea en la generación como en la implementación de las estrategias de negocio. Frente a esta demanda permanente de experiencia y habilidad a la hora de alinear las estrategias financieras con los objetivos de negocio, la gran mayoría de los CFOs desean asociarse con el CEO como principal vehículo catalizador del cambio. Sin embargo, cuando los consultamos, en muchos casos las respuestas que encontramos, palabra más, palabra menos, resultan algo así como: “de hecho soy la mano derecha del CEO, pero no puedo hacer todo lo que debería para apoyarlo en el plano estratégico porque me consume el día a día y, además, no puedo dedicar todo el tiempo que quisiera al desarrollo de mi gente”. Una peligrosa combinación, si las hay. ¿Cuáles son, entonces, las razones que impiden al CFO cruzar la línea de la operación y provocar un impacto estratégico? En mi opinión, coexisten al menos cinco hipótesis fundamentales: tres de ellas, a las que podríamos denominar “HISTÓRICAS”, aunque siempre vigentes; y dos, a las que vamos a considerar “NUEVAS”.

Las razones HISTÓRICAS:

1) La falta de ganas Por qué no decirlo? Muchos CFOs prefieren atenerse a lo que los mantiene dentro de su zona de confort, aprovechando su experiencia y conocimientos en los procesos operacionales clásicos en lugar de promover cambios a toda la organización y conducir efectivamente la implementación de las estrategias de negocio. Muchos CFOs quisieran seguir con lo que les resulta más cómodo, siempre.

2) La falta de oportunidades Al final del camino, no son tantas las oportunidades que se le presentan al CFO para cruzar la línea de la operación, por lo que el tiempo y el foco, finalmente, se invierten y consumen en tareas operacionales en desmedro de la agenda estratégica de negocio. Sin embargo, y a pesar de ello, la importancia vital del CFO no se discute y en la mayoría de las empresas argentinas operan como virtuales Nro 2 del CEO, aún y a pesar de que en muchos casos se desempeñan dentro de un marco acotado de oportunidades de trascendencia desde la operación.

3) Los equipos de finanzas Muchas organizaciones de finanzas no poseen la combinación adecuada de talento y capacidades que liberen al CFO de sus funciones de operador y administrador para focalizarse en actividades de mayor valor estratégico. Para el CFO hay un dilema fundamental, constante y definitorio entre tiempo y talento. Si dentro de la organización de finanzas se dispone del talento necesario para operar, entonces el CFO puede liberarse abordando los frentes estratégicos de la función. El tiempo cuenta, y buenos equipos de finanzas con recursos profesionales y talentosos resultan determinantes para un diálogo fluido del CFO con el CEO.

Las razones NUEVAS

Dos nuevos elementos desafían las habilidades del CFO para su trascendencia a lo ancho de toda la organización:

1) Las “nuevas” conversaciones El rol actual del CFO se encuentra determinado por tres mandatos fundamentales: CONECTAR-COMPROMETER-EJECUTAR. Estos tres conceptos, secuenciales e inseparables, demandan del CFO habilidades para desarrollar nuevas conversaciones con el CEO y con el C-Level, principalmente. Con el CEO como forma de contribuir positivamente al logro de sus objetivos de negocio, al tiempo de asegurar el cumplimiento efectivo del marco regulatorio y ético de la compañía. Con el C-level como principal soporte de gestión y como “decodificador” de la estrategia.

Las nuevas conversaciones del CFO El mapa de relaciones del CFO comprende un complejo y amplio entramado de actores internos y externos a la organización, con intereses, prioridades y tiempos diferentes.

Como un jugador central dentro de esta matriz, el CFO debe adoptar una visión estratégica que conduzca hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Este cambio de paradigma es especialmente interesante de analizar en dos “Conversaciones” de cuyo éxito o fracaso en gran medida, dependerá la trascendencia estratégica del CFO:

A) La Conversación con el CEO La conversación con el CEO debe partir de la premisa de que, en la economía actual, los CEOs que no creen valor para los accionistas no se sostendrán por mucho tiempo en sus posiciones. El mercado premia a las empresas bien administradas que demuestran vocación para la creación de valor para el accionista y aseguran un rendimiento sustentable a través de la utilización de prácticas transparentes y buenos controles internos: Los inversores están dispuestos a pagar un premium El sistema financiero premia con un menor costo del capital. La gente prefiere trabajar en empresas bien gobernadas y con líderes prestigiosos Tradicionalmente el CEO ha provisto la dirección estratégica y el liderazgo dentro de las organizaciones, mientras que el CFO ha sido de alguna forma el repositorio de toda la información corporativa tangible y el responsable de la gestión financiera. Pero cada vez más, al CFO se le pide también ofrecer la visión estratégica de negocios que conduzca a la creación de valor y al crecimiento, colaborando con el CEO codo a codo.

Entre todos los ejecutivos del management team, el CFO es quien tiene la obligación de ser el consejero más cercano del CEO. Su profundo conocimiento sobre los aspectos regulatorios, combinados con su cercanía con el negocio le permitirá proveer al CEO de un punto de vista único para apoyar su proceso de toma de decisiones.

El CFO está, a su vez, obligado a mantener con el CEO honestas conversaciones acerca de la performance de la compañía y deberá convencerlo sobre la necesidad de institucionalizar a través de toda la compañía procesos de gestión del negocio y ciclos de planeamiento completamente integrados y que eliminen la posibilidad de que se inserte una cultura de silos.

B) La Conversación con el CIO

La conversación del CFO con el CIO debe considerar primordialmente el valor de una estrategia de TI bien planeada y adecuada a los objetivos de negocio de la compañía.

En la conversación con el CIO, debe privilegiarse la necesidad de contar con información de gestión precisa y a tiempo, que asegure un correcto control de la evolución de los indicadores de negocio.

El CIO debe garantizar el flujo de información en todas las direcciones, eliminando cualquier fuente de información alternativa que no surja de los sistemas integrados de la compañía. Esto significa que las soluciones de escritorio (excels…etc) deben ser removidos y reemplazadas por soluciones tecnológicas integradas.

La conversación con el CIO debe contemplar la inclusión de otros actores críticos de la organización, tales como Risk Management, Compliance, Auditoría de forma de completar el enfoque estratégico de TI asegurando
• Una visión integrada a lo largo y a lo ancho de la organización que soporte la estrategia de negocio • Una adecuada identificación de los requerimientos de infraestructura de soporte. • Un correcto aprovechamiento de las soluciones disponibles en la empresa • Un adecuado proceso de decisión para completar con nuevos sistemas o desarrollos los requerimientos no cubiertos por la plataforma existente.

2) El nuevo Escritorio del CFO
El complejo entramado transaccional y la explotación de los sistemas de soporte, las numerosas fuentes de información externa y a veces interna, la fragmentación de los procesos y de la información, los cambios constantes y el bombardeo de productos de software (nuevos o evoluciones) generan un ámbito de “confusión” que inevitablemente se traducen en gestiones ineficientes e ineficaces. Es aquí donde TI juega un rol cada vez más fundamental en la gestión del CFO., acompañando su agenda, alineando los sistemas de información con la estrategia y los procesos de gestión En un reciente research de Sangatuck Technology entre 150 CFOs globales, queda determinado lo que se percibe intuitivamente también a nivel local: en opinión de los CFOs, continúa habiendo un gap significativo entre la criticidad de las metas de negocio y la habilidad de la tecnología en soportarlos para su logro.

Es claro que la maduración de los ERPs así como la creciente y reciente consolidación de proveedores en el mercado informático, contribuyen a un marcado mejoramiento en la confiabilidad de la información transaccional.

Sin embargo, las evidentes dificultades que se manifiestan en la queja por falta de tableros de control, la aparición de nuevas demandas de negocios, la evolución incesante tanto en las comunicaciones como en lo relacionado con la miniaturización del hardware, la variedad de herramientas y a su vez la aparición de modernas soluciones aplicativas para cada nueva demanda plantean al CFO difíciles encrucijadas. Un estudio realizado a fines del año 2009 por SAP señala que las organizaciones utilizan en más de un 70% de los casos, como fuente de su información más crítica planillas de Excel y otras soluciones puntuales fuera de los sistemas centrales, con los consiguientes problemas de acceso, control, distribución, confiabilidad e integridad.

La gran cantidad y variedad de opciones world class disponibles en el mercado presentan el gran desafío de configurar la arquitectura de información más eficiente para cada organización.

Preguntas tales como:
¿Qué herramientas debo utilizar para efectuar inteligencia de negocio? ¿De qué forma resuelvo la falta de un tablero de control? ¿Ipad, smarthphone, notebook? ¿Qué puedo hacer con las redes sociales? ¿Por qué mi ERP es tan rígido? ¿Por qué debo prescindir de mis excels?? Realmente debo prescindir de ellos? ¿Con qué herramienta me conviene visualizar la información? ¿De qué forma resuelvo el problema de Planeamiento y Presupuesto? ¿Qué herramientas me pueden ayudar a integrar a la organización? ¿En qué lugar visualizo la información externa? ¿Cómo debo hacer para integrarla con la información interna?

En un próximo artículo, presentaremos una guía detallada de las mejores soluciones disponibles en el mercado para cada una de las problemáticas del CFO y compartiremos con todos ustedes un estudio sobre cuáles son las herramientas más utilizadas por los departamentos de Finanzas en Argentina.

Hasta la próxima.