Los últimos años no fueron simples para Motorola. La empresa fue adquirida por Google por US$ 12.500 millones y en tan sólo un año fue vendida a Lenovo por US$ 2000 millones. Sin embargo, la empresa sigue con el foco puesto en sus tres líneas de celulares: Moto X, Moto G y Moto E.
Recientemente, la empresa presentó las nuevas generaciones de la línea X y G en sus oficinas en Chicago y ahora la empresa traerá estos equipos a la Argentina. La segunda generación del Moto G llegará a la Argentina a principios de noviembre por $4599 con plan de $175 y estará disponible sólo para clientes Claro.
Por su parte, Movistar y Personal venderán las versiones anteriores del Moto G y Moto X pero con capacidad de conexión a redes LTE, según informó Rudinei Kalil, vicepresidente y gerente general de de la región de habla hispana de América Latina para la empresa. En dialogo con Infotechnology.com, el ejecutivo habló sobre las expectativas que genera el lanzamiento de este nuevo modelo en el país y las complicaciones que representan las trabas a las importaciones y el valor del dólar para ensamblar en Tierra del Fuego. ¿Con la nueva generación del Moto G planean elevar de categoría al modelo?
La idea es dar una experiencia premium con un precio mas standard. Todo es diferente de lo que fue hace un año atrás, pero por lo que venimos viendo la segunda generación tiene una respuesta del consumidor más fuerte y más rápida cuando se la compara con la primera generación. También las limitaciones a la importación y los mecanismos para acceder al dólar hacen que los costos se incrementen. Vamos a ser el mejor de la categoría con menores precios.
¿Cómo afecta la situación actual del país para ensamblar en Tierra del Fuego y a su negocio?
Producimos en Tierra del Fuego hace más de 15 años. No es la primera dificultad que pasamos. Tal vez limite el crecimiento de mercado pero nuestro compromiso con la Argentina está fijo. Nuestra inversión no cambia. Queremos seguir creciendo y pensamos que tenemos todo para ser líderes de este mercado, vamos a buscar la manera de trabajar para eso y mientras el tema del dólar se resuelva vamos a esperar pero no no vamos a dejar de estar acá. Hoy todos trabajamos con las limitaciones que existen, básicamente del dólar. Hay algunas herramientas para que la demanda que existe esté acompañada por la cantidad de piezas que podemos traer del país. En el corto plazo capaz vamos a tener una cantidad de piezas menor, pero con la normalización del mercado esto se va a ajustar. Estamos trabajando bajo las posibilidades que existen hoy. ¿Esperan lanzar la nueva generación del Moto X y E o el Nexus 6 en la Argentina?
La nueva generación del Moto X posiblemente salga para el 2015 y el Moto E lo mismo, la idea es para mitad de año, dependiendo del contexto país. El Nexus 6 lo vamos a lanzar en Brasil, México y Puerto Rico. Vimos que ese segmento de equipos de pantalla grande tiene su nicho en América latina pero es limitado todavía. Además, de las limitaciones de manufactura.

Por http://www.projectmanager.com/the-pmo-enabler-or-i

There are two very different views of what a Project Management Office does for a company. One perspective is that it’s worse than the plague. Others may feel it’s the best thing since sliced bread.

How it’s viewed in your organization has much to do with how well it is run. We’ll consider the pros and cons of setting up a PMO and how you can make it the best thing since sliced bread.

The company was young, growing by leaps and bounds, and disorganized. Each department was doing their own thing to the best of their abilities. Some duplication of effort occurred, but with fast growth it was expected that departments would be tripping over each other. The three major departments in the company (development, IT, and client services) all hired their own project managers and came up with their own homegrown versions of project management processes.

It was the perfect environment in which to implement a Project Management Office (PMO). The problem was that nobody had done anything like this before. It was difficult to even remember what the acronym PMO stood for, let alone get one up and running from the ground up. So, they hired a new guy to come in and get the job done.

He had his work cut out for him, as there were two very distinct schools of thought when it came to implementing a PMO. Half the company viewed the PMO as an enabler of getting projects done. They were confident a PMO would allow for economies of scale, consistency of process, and accountability across the entire company. They relished the thought of setting up a framework for the company to work within.

The other camp took the position that the PMO was an inhibitor of progress. They felt a PMO would inflict unnecessary bureaucracy and paperwork into the process and slow down projects considerably. They also weren’t crazy about being accountable to someone else, or others looking over their shoulder. They liked having autonomy to do what they wanted to do when they wanted to do it.

The new PMO Director was up for the challenge. He was collaborative, decisive, and disciplined. He became aware of who loved having him around and who could do without him, and took it all in good stride—the light-hearted mocking, goose steps and salutes. He kept his eyes wide open, knowing there will always be the potential for serious downsides when implementing a PMO, but he also knew that the benefits outweighed the risks.

The Downsides of Implementing a PMO There are certain downsides to implementing a PMO in any company. For example: •The PMO Could Slow Things Down – The essence of a project management office is to clear a consistent and predictable path for all projects to follow, as well as establish certain approvals and checkpoints that must be adhered to if a project is to move forward.

Obviously, the benefits of checkpoints are that everyone can pause to take a breath, review work that has been done up to this point, ask questions, and give approval. These steps take time. Those who are used to being the judge, jury, and executioner when it comes to running their own projects will quickly call it to your attention that this process takes longer.

•The PMO Forces Change – Somebody or some group has to change their ways if they want to come into line with how projects are going to be run by a PMO. In the earlier example, where a company had Development, IT, and Client Services, each department had implemented their own best practices. There were also things that each team was doing absolutely wrong.

For example, the development team would change direction at their manager’s whim, impacting projects and their related timelines. However, they would never tell anyone, including the project manager, that a change had been made. Client services, on the other hand, had implemented an extremely tight process for managing change. It was agreed that the already established and proven process would be the way to go, which forced the development team to do things differently.

It took the development manager about 30 seconds after the decision was made to tell the PMO director what he thought about this new best practice. •The PMO Can Be Used as a Weapon – I wouldn’t have believed it unless I had seen it with my own two eyes, but the PMO can be used as a weapon.

The purpose of the PMO is to carry out the strategy of the organization for the benefit of the company, not to be wielded as a sword by one department against another.

Case in point: a marketing department needed a routine change made to the website. It would require a little bit of development effort and a little bit of IT effort. No big deal at all.

One problem—the marketing department VP had a terrible relationship with both IT and development. He had asked numerous times for this change to be made and it fell upon deaf ears. In frustration, the marketing manager turned what was a little snippet of work into a full blown project to be run through the PMO.

As soon as it hit the PMO’s radar at the weekly executive review, the marketing VP began complaining that it was already a month overdue and that someone in development or IT needed to be held accountable for being so far behind.

Not cool. That type of shenanigan only happened once as the PMO got wise to what this guy, and others, were trying to do. It’s up to a PMO director to be savvy enough to recognize these concerns and make sure they don’t occur as a result of a PMO being implemented.

The Upside of Implementing a PMO The benefits of implementing a PMO far outweigh any negative aspects. For example:

•The PMO Introduces Consistency – Everyone in the company has to speak the same project management language. They all know how a project should be run and what it means that a project is in the initiation phase or in the closure phase. They understand there are certain steps that must be taken in order for a project to come to completion. The benefit of consistency is especially evident at weekly PMO meetings. One of the hardest things to capture and communicate as a project manager is the definition of ‘done.’ A development resource may believe that their part of a project is done, but since it hasn’t been verified by QA to actually work as expected, you, and more importantly the end user, don’t consider it done. This is one example of how getting everyone on the same page using consistent terminology makes everyone’s job easier.

•The PMO Introduces Predictability – One of the things I like to hear when I’m doing my job as a project manager is “I knew you were going to say that,” or “I knew you would ask for that, so here’s the answer.” Predictability is one of the biggest favors you can give your resources. No one wants an unpredictable or erratic captain steering the boat. A properly implemented PMO takes this to the next level. Everyone on the project knows what needs to be done next. Since your team has been trained to implement the process, they aren’t surprised by what you ask for.

•The PMO Introduces Objective Accountability – An individual department that runs its own project could fall into the category of the fox watching the hen house. They would never deliberately cover anything up, but it’s human nature for them to want to put their best foot forward.

It’s easy to err on the side of optimism when asked how things are going on a project. “Just fine,” the project manager may tell the executive. The part he left off was “…as soon as we figure out why this one feature is not working.”A PMO transcends individual departments. There’s no need to understate, overstate, minimize, or maximize project status. They objectively report out on just the facts.

Consistency, predictability and accountability are not just best practices. They are benefits of implementing a PMO, and in and of themselves are key to ensuring the new office is an enabler, not an inhibitor. Even goose stepping naysayers have had to finally admit that having a PMO and director deserves a respectful salute!

Por Diego Patricio Cazorla

As Project Managers we are trained to be optimistic, to look for the silver lining, and to focus on what CAN and SHOULD be done rather than what CAN NOT and SHOULD NOT be done. You may wonder – What kind of title is that:”7 Things You Shouldn’t Do When Managing a Project.”

You can’t get much more negative than those 9 words! As Project Managers we are trained to be optimistic, to look for the silver lining, and to focus on what CAN and SHOULD be done rather than what CAN NOT and SHOULD NOT be done.

However, as you progress through your project management career you will find that there are a number of areas, behaviors, and practices you will want to stay as far away from as possible.

The following list of seven behaviors are at the top of the list when it comes to what you SHOULD NOT do when managing a project.

1. Don’t take the first answer you receive as a fact Project Managers are enmeshed in ongoing and incessant negotiation. Every day consists of negotiating dates, prices, deliverables and deadlines. Never take the first answer you receive as fact if it doesn’t meet your needs! Rather, view it as a starting point for negotiation. We have all been in the situation where a resource will say it is going to take a certain, ridiculous number of hours to get a task done.

However, the more you drill into the details, the more questions you ask, and the more experience you gain…you quickly find that the task at hand can be done in a fraction of the original time quoted. Resources have been trained to spread the work out over as long a time period as possible. Project Managers must be trained to recognize when this is happening and quickly put an end to that behavior.

2. Don’t miss the forest for the trees It’s easy to get caught in the mindset of Project Management just being a series of activities related to making sure checklists are updated, processes are followed, and procedures are implemented. Meanwhile, the project you are responsible for managing is careening out of control. Sure, you have to use these tools as guidelines, but don’t ever let them overtake the common sense you need to apply as a Project Manager. Your job is to make sound decisions and use innovative and creative thinking to get the project done.

It may get messy at times and you may push the envelope. You may even break the processes that are in place and stretch the procedures. Good for you! When it’s all said and done you will end up with a project that is complete and bringing value to the organization, and not just a piece of paper with a bunch of checkmarks on it.

3. Don’t let them see you sweat Project Management is hard and it can be stressful. The work is fraught with the unknown and many times the unconceivable. But, it’s your job to be unflappable when this type of chaos is thrown your way. You are in the front of your team taking the brunt of the politics, shifting priorities, indecision, and juggling of resources.

You need to shield your team from these turbulent winds, process what needs to be done next, and then bring clarity and focused direction for others to follow. Don’t overreact to what is thrown your way.

Rather than stir things up and make things worse, calm things down and make things better. You can sweat all you want trying to figure out what the next best thing to do for your project is, but do that alone. People want to follow and respect someone who is in control, not someone who is bouncing off the walls with indecision and worry.

4. Don’t do your team members work Here’s the scene. It’s late in the afternoon and everyone is ready to wrap things up. It’s been a rough week and the team has put in long hours. You are doing a final sanity check on a Deliverable that was due for your project and you notice it’s wrong! Your background is someone who has come up through the ranks in that particular area (perhaps an Engineer, Developer, Business Analyst, etc.) and something that you know you can fix yourself.

Fight that urge and don’t do it! Get it back to the person that was responsible for this deliverable being right and have them correct the issue. It’s not a matter of being mean-spirited or hard on your team. Rather, it’s about everyone respecting each other’s functions. Your function on this project is that of a Project Manager and all the responsibility that entails. Your function is not that of an Engineer, Developer, or Business Analyst. Keeping those lines clear ensures accountability stays where accountability should be and will nearly always guarantee better project deliverables.

5. Don’t escalate too early…or too late Escalation is an art. When you escalate too early, people will think you are someone that cries wolf all the time and begin to tune you out. If you escalate too late, you will quickly lose credibility and effectiveness as a project manager and find your career heading toward trouble.

There’s no science to Escalation (knowing when to make a big deal out of something that is causing the project to be at risk) other than learning from your wrong decisions in the past. As a rule of thumb, always identify those areas that have the potential for blowing up on a project and impacting a number of other departments and organizations.

Then, zero in on those areas with laser focus to make sure you understand what is important and needs extra attention.

6. Don’t get bogged down in the details Let’s face it…Project Managers LOVE details. We like to know how things work, we like to know cause and effect, we like to understand what drives people to make the decisions they make and act the way they do. This fascination with details, however, could also get us bogged down in areas where it could be hard to recover.

You may find yourself enamored with the latest technology and wanting to understand the ins and outs. Or, you may get bogged down in helping a particular team figure out a thorny problem. Try and stay away from this type of activity as much as you can. That’s the job of the experts on your teams to figure out. Your job is to continue to pave the way for the entire project.

7. Don’t declare victory too soon You can see the light at the end of the tunnel. It’s been a long, hard slough through problem after problem and you can finally see the project is about ready to wrap up. You are right on the verge of reaching your goal. You may feel the urge to let up on the gas a bit, not push quite as hard, or let a date slip every now and then since you are so close.

Don’t get caught in that trap! Finish the project 100%. The reality is that you “don’t know what you don’t know”. Problems and unexpected issues could be lurking right around the corner and you find that you need every possible minute to work through them. Or, you may find that you breeze through the rest of the project with time to spare. There’s nothing wrong with delivering early!

Por Diego Patricio Cazorla

Los líderes de finanzas tienden más y más a convertirse en líderes de sus empresas. De ninguna manera esto implica que los CFOs, controllers o VPs de Finanzas estén tomando el liderazgo empresarial de forma masiva, pero cada vez más se los busca y retribuye por ésas capacidades de liderazgo estratégico y táctico.

A menudo escuchamos que las empresas necesitan “un CFO estratégico”, es decir, alguien con capacidad de liderazgo ya sea en la generación como en la implementación de las estrategias de negocio. Frente a esta demanda permanente de experiencia y habilidad a la hora de alinear las estrategias financieras con los objetivos de negocio, la gran mayoría de los CFOs desean asociarse con el CEO como principal vehículo catalizador del cambio. Sin embargo, cuando los consultamos, en muchos casos las respuestas que encontramos, palabra más, palabra menos, resultan algo así como: “de hecho soy la mano derecha del CEO, pero no puedo hacer todo lo que debería para apoyarlo en el plano estratégico porque me consume el día a día y, además, no puedo dedicar todo el tiempo que quisiera al desarrollo de mi gente”. Una peligrosa combinación, si las hay. ¿Cuáles son, entonces, las razones que impiden al CFO cruzar la línea de la operación y provocar un impacto estratégico? En mi opinión, coexisten al menos cinco hipótesis fundamentales: tres de ellas, a las que podríamos denominar “HISTÓRICAS”, aunque siempre vigentes; y dos, a las que vamos a considerar “NUEVAS”.

Las razones HISTÓRICAS:

1) La falta de ganas Por qué no decirlo? Muchos CFOs prefieren atenerse a lo que los mantiene dentro de su zona de confort, aprovechando su experiencia y conocimientos en los procesos operacionales clásicos en lugar de promover cambios a toda la organización y conducir efectivamente la implementación de las estrategias de negocio. Muchos CFOs quisieran seguir con lo que les resulta más cómodo, siempre.

2) La falta de oportunidades Al final del camino, no son tantas las oportunidades que se le presentan al CFO para cruzar la línea de la operación, por lo que el tiempo y el foco, finalmente, se invierten y consumen en tareas operacionales en desmedro de la agenda estratégica de negocio. Sin embargo, y a pesar de ello, la importancia vital del CFO no se discute y en la mayoría de las empresas argentinas operan como virtuales Nro 2 del CEO, aún y a pesar de que en muchos casos se desempeñan dentro de un marco acotado de oportunidades de trascendencia desde la operación.

3) Los equipos de finanzas Muchas organizaciones de finanzas no poseen la combinación adecuada de talento y capacidades que liberen al CFO de sus funciones de operador y administrador para focalizarse en actividades de mayor valor estratégico. Para el CFO hay un dilema fundamental, constante y definitorio entre tiempo y talento. Si dentro de la organización de finanzas se dispone del talento necesario para operar, entonces el CFO puede liberarse abordando los frentes estratégicos de la función. El tiempo cuenta, y buenos equipos de finanzas con recursos profesionales y talentosos resultan determinantes para un diálogo fluido del CFO con el CEO.

Las razones NUEVAS

Dos nuevos elementos desafían las habilidades del CFO para su trascendencia a lo ancho de toda la organización:

1) Las “nuevas” conversaciones El rol actual del CFO se encuentra determinado por tres mandatos fundamentales: CONECTAR-COMPROMETER-EJECUTAR. Estos tres conceptos, secuenciales e inseparables, demandan del CFO habilidades para desarrollar nuevas conversaciones con el CEO y con el C-Level, principalmente. Con el CEO como forma de contribuir positivamente al logro de sus objetivos de negocio, al tiempo de asegurar el cumplimiento efectivo del marco regulatorio y ético de la compañía. Con el C-level como principal soporte de gestión y como “decodificador” de la estrategia.

Las nuevas conversaciones del CFO El mapa de relaciones del CFO comprende un complejo y amplio entramado de actores internos y externos a la organización, con intereses, prioridades y tiempos diferentes.

Como un jugador central dentro de esta matriz, el CFO debe adoptar una visión estratégica que conduzca hacia el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Este cambio de paradigma es especialmente interesante de analizar en dos “Conversaciones” de cuyo éxito o fracaso en gran medida, dependerá la trascendencia estratégica del CFO:

A) La Conversación con el CEO La conversación con el CEO debe partir de la premisa de que, en la economía actual, los CEOs que no creen valor para los accionistas no se sostendrán por mucho tiempo en sus posiciones. El mercado premia a las empresas bien administradas que demuestran vocación para la creación de valor para el accionista y aseguran un rendimiento sustentable a través de la utilización de prácticas transparentes y buenos controles internos: Los inversores están dispuestos a pagar un premium El sistema financiero premia con un menor costo del capital. La gente prefiere trabajar en empresas bien gobernadas y con líderes prestigiosos Tradicionalmente el CEO ha provisto la dirección estratégica y el liderazgo dentro de las organizaciones, mientras que el CFO ha sido de alguna forma el repositorio de toda la información corporativa tangible y el responsable de la gestión financiera. Pero cada vez más, al CFO se le pide también ofrecer la visión estratégica de negocios que conduzca a la creación de valor y al crecimiento, colaborando con el CEO codo a codo.

Entre todos los ejecutivos del management team, el CFO es quien tiene la obligación de ser el consejero más cercano del CEO. Su profundo conocimiento sobre los aspectos regulatorios, combinados con su cercanía con el negocio le permitirá proveer al CEO de un punto de vista único para apoyar su proceso de toma de decisiones.

El CFO está, a su vez, obligado a mantener con el CEO honestas conversaciones acerca de la performance de la compañía y deberá convencerlo sobre la necesidad de institucionalizar a través de toda la compañía procesos de gestión del negocio y ciclos de planeamiento completamente integrados y que eliminen la posibilidad de que se inserte una cultura de silos.

B) La Conversación con el CIO

La conversación del CFO con el CIO debe considerar primordialmente el valor de una estrategia de TI bien planeada y adecuada a los objetivos de negocio de la compañía.

En la conversación con el CIO, debe privilegiarse la necesidad de contar con información de gestión precisa y a tiempo, que asegure un correcto control de la evolución de los indicadores de negocio.

El CIO debe garantizar el flujo de información en todas las direcciones, eliminando cualquier fuente de información alternativa que no surja de los sistemas integrados de la compañía. Esto significa que las soluciones de escritorio (excels…etc) deben ser removidos y reemplazadas por soluciones tecnológicas integradas.

La conversación con el CIO debe contemplar la inclusión de otros actores críticos de la organización, tales como Risk Management, Compliance, Auditoría de forma de completar el enfoque estratégico de TI asegurando
• Una visión integrada a lo largo y a lo ancho de la organización que soporte la estrategia de negocio • Una adecuada identificación de los requerimientos de infraestructura de soporte. • Un correcto aprovechamiento de las soluciones disponibles en la empresa • Un adecuado proceso de decisión para completar con nuevos sistemas o desarrollos los requerimientos no cubiertos por la plataforma existente.

2) El nuevo Escritorio del CFO
El complejo entramado transaccional y la explotación de los sistemas de soporte, las numerosas fuentes de información externa y a veces interna, la fragmentación de los procesos y de la información, los cambios constantes y el bombardeo de productos de software (nuevos o evoluciones) generan un ámbito de “confusión” que inevitablemente se traducen en gestiones ineficientes e ineficaces. Es aquí donde TI juega un rol cada vez más fundamental en la gestión del CFO., acompañando su agenda, alineando los sistemas de información con la estrategia y los procesos de gestión En un reciente research de Sangatuck Technology entre 150 CFOs globales, queda determinado lo que se percibe intuitivamente también a nivel local: en opinión de los CFOs, continúa habiendo un gap significativo entre la criticidad de las metas de negocio y la habilidad de la tecnología en soportarlos para su logro.

Es claro que la maduración de los ERPs así como la creciente y reciente consolidación de proveedores en el mercado informático, contribuyen a un marcado mejoramiento en la confiabilidad de la información transaccional.

Sin embargo, las evidentes dificultades que se manifiestan en la queja por falta de tableros de control, la aparición de nuevas demandas de negocios, la evolución incesante tanto en las comunicaciones como en lo relacionado con la miniaturización del hardware, la variedad de herramientas y a su vez la aparición de modernas soluciones aplicativas para cada nueva demanda plantean al CFO difíciles encrucijadas. Un estudio realizado a fines del año 2009 por SAP señala que las organizaciones utilizan en más de un 70% de los casos, como fuente de su información más crítica planillas de Excel y otras soluciones puntuales fuera de los sistemas centrales, con los consiguientes problemas de acceso, control, distribución, confiabilidad e integridad.

La gran cantidad y variedad de opciones world class disponibles en el mercado presentan el gran desafío de configurar la arquitectura de información más eficiente para cada organización.

Preguntas tales como:
¿Qué herramientas debo utilizar para efectuar inteligencia de negocio? ¿De qué forma resuelvo la falta de un tablero de control? ¿Ipad, smarthphone, notebook? ¿Qué puedo hacer con las redes sociales? ¿Por qué mi ERP es tan rígido? ¿Por qué debo prescindir de mis excels?? Realmente debo prescindir de ellos? ¿Con qué herramienta me conviene visualizar la información? ¿De qué forma resuelvo el problema de Planeamiento y Presupuesto? ¿Qué herramientas me pueden ayudar a integrar a la organización? ¿En qué lugar visualizo la información externa? ¿Cómo debo hacer para integrarla con la información interna?

En un próximo artículo, presentaremos una guía detallada de las mejores soluciones disponibles en el mercado para cada una de las problemáticas del CFO y compartiremos con todos ustedes un estudio sobre cuáles son las herramientas más utilizadas por los departamentos de Finanzas en Argentina.

Hasta la próxima.